Przez trzy dekady słyszałam, jak specjaliści ds. komunikacji narzekają na to, że chcą mierzyć rezultaty, ale nie mają na to budżetu. Dość już tego.
Planowanie budżetu jest kwestią ustalania priorytetów. Mój były klient ujął to w ten sposób: „jeśli chodzi o mierzenie, byłaś moją prawą ręką. Zawsze mogłem odciąć mały palec, ale nigdy bym nie odciął mojej prawej ręki”.
Utrzymywaliśmy pozycję mierzenia w jego budżecie rok za rokiem, ponieważ dane, które w ten sposób uzyskał, były przez niego używane do podejmowania lepszych decyzji. Pewnego razu pokazaliśmy mu, że duży pokaz wokalno-taneczny, który jego firma wystawiała na targach, przynosił im bardzo mało jeśli chodzi o kwalifikowane leady sprzedażowe. Jasne, przeprowadzenie badania kosztowało go jakieś 20 tysięcy dolarów, ale oszczędził 50 tysięcy z każdego następnego budżetu na targi.
W jaki sposób czyni się z pomiarów swoją prawą rękę? Robi się je regularnie, nie podejmuje się decyzji bez ich przeprowadzenia i upewnia się, czy szef wie, że opierasz swoje decyzje na twardych danych, a nie na intuicjach.
Oto cztery porady jak zapewnić pomiarom stałe miejsce w budżecie:
1. Zacznij od pilotażowego programu pomiarów i rozwijaj go
Weźmy na przykład przypadek firmy PR-owej ze stanu Nowy Jork. Ich klientem była agencja rozwoju regionalnego pewnego hrabstwa. Po podpisaniu kontraktu wiedzieli, że dostaną sporo pytań o to, czy i skąd wiedzą, że odniosą sukces.
Pierwszego roku przeznaczyli zatem 6500 dolarów z budżetu na mierzenie. Nie jest to ogromna kwota, ale pozwoliła na ciągłą analizę mediów, która pokazuje, jak dobrze komunikacja, pozycjonowanie i widoczność sprawdzały się przy działaniach konkurencji – a drobna nadwyżka została przeznaczona na pierwszą część badania „przed” i „po”, które miało określić wpływ, jaki działania PRowe miały na postawy i opinię lokalnych liderów.
Te programy pomiarów pozwoliły im na przedstawienie solidnych rezultatów już w pierwszym roku. Trudno się dziwić, że w kolejnym roku oba budżety zwiększono – ten na pomiary i ten na PR.
Większość platform służących do mierzenia oferuje piętnasto- lub trzydziestodniowe darmowe okresy próbne, więc zarejestruj się na jednej z nich tuż przed dużym przedsięwzięciem, które chcesz objąć badaniem. Zbierz dane, napisz raport i dodaj spostrzeżenia. Większość menedżerów chętnie patrzy na dane, więc są spore szanse, że jeśli raz zobaczą efekty mierzenia, sfinansują ich kolejną rundę.
[Zapraszamy na szkolenie "Strategia rozwoju intranetu", dostarczające wiedzę i narzędzia niezbędne każdemu specjaliście ds. komunikacji w organizacji.]
2. Nigdy nie podejmuj decyzji niepodpartych danymi
Menedżerka działu PR w dużym banku detalicznym zadzwoniła do mnie mówiąc, że jej szef chciał od niej zwolnienia ich agencji PR, ponieważ według niego „rezultaty nie były wystarczająco dobre”. Chciała danych, na podstawie których mogłaby podjąć taką decyzję.
Przeprowadziłam analizę porównawczą z konkurencją, aby sprawdzić, jak prasa pisała o całej branży. Wyszło na to, że patrząc na dane liczbowe agencja PR robiła świetną robotę, szczególnie w porównaniu do wiodących konkurentów.
Tak jak w reklamie MasterCard: zebranie i analiza wycinków: 5000 dolarów. Prezentacja wyników: 2500 dolarów. Niezmarnowanie czasu na poszukiwania nowej agencji: bezcenne.
3. Nigdy nie używaj pomiarów do uzasadnienia swojej obecności
W każdym z powyższych przypadków, opiekun klienta lub menedżer działu PR widział pomiary jako swoją prawą rękę – nie jako sposób na usprawiedliwienie własnej obecności w firmie, ale jako konieczne narzędzie do podejmowania lepszych decyzji i działania w najlepiej pojętym interesie klienta lub organizacji.
Nawet jeśli budżety były niewielkie, pracowali w ich ramach i decydowali się wykorzystać te pieniądze na badania. Żaden szef czy klient nie chce wydawać pieniędzy na uzasadnianie twojej obecności, ale prawie zawsze chcą wydawać pieniądze po to, żeby dowiedzieć się, co powinni przestać robić lub co mogą robić wydajniej.
4. Nazywaj to badaniami zamiast pomiarami
Zdecydowanie zbyt często menedżerowie działów PR uwzględniają pomiary w swoich wstępnych budżetach tylko po to, żeby później je zmarginalizować, gdy impreza firmowa przekroczy swój budżet, albo gdy wiceprezes wymyśli coś nowego w ostatniej chwili. Takie cięcia budżetu pozostawiają cię albo z kiepsko przeprowadzonymi badaniami, albo w ogóle bez nich. Co najgorsze, pozostawiają cię bez możliwości oceny skuteczności zasobów i działań, na które wydało się całe te pieniądze.
Częścią problemu jest nazywanie tego „mierzeniem”, co często jest postrzegane jako sposób na uzasadnienie własnej obecności. Jeśli zarządzający zobaczą to jako „badanie mające na celu podejmowanie lepszych decyzji”, jest większa szansa, że zostanie to uwzględnione w budżecie.
Artykuł “4 tactics for keeping measurement in your budget“ ukazał się na stronie www.ragan.com
Katie Delahaye Paine od ponad dwóch dekad jest pionierką w dziedzinie mierników w przedsiębiorstwach, będąc założycielką dwóch firm z branży, KDPaine & Partners Inc. oraz The Delahaye Group. Należy również do rady konsultacyjnej Society for New Communications Research, którego jest starszą członkinią. Katie wyznacza też standardy dla narzędzi pomiarowych w public relations i mediach społecznościowych. Prowadzi bloga o tematyce komunikacji wewnętrznej www.painepublishing.com
Ilustracje: “Icon made by Freepik from Flaticon.com”
